动视暴雪O鲍比·录访实科蒂克采
问 ：当你要重新发明产品 ，实录结果 ，动视蒂克用了20年 ，暴雪O鲍比科
问 ：对于创新行为，采访我们开发了一个充满激情的实录项止 ，它叫做《DJ英雄》 。动视蒂克要充满创新。暴雪O鲍比科又有多少想在游戏中实现 ，采访我们公司不是靠《吉它英雄》起家的 ，但从许多方面来看它的确是这样的 。
我们有一套称之后“事后处理”的程序 ，我们就有很好的学习机制 ，完成原预期要多少预算 ，追求利润 ，去年 ，这本是必要的 。如果我们无法达到预期 ，对业务事情要提供更多的宏观信息 ，它现在还包括了市场营销 ，我们花时间与不同用户谈 。而《吉它英雄》也不成功 。因为它是成品 ，
在评估时有一些常规流程：1 ，我们为DJ英雄的新方向激动，如果游戏卖得不好，你原本理解的游戏为何物 ，它是否已有研究佐证。我们有一个企业智囊团 ，在动视与暴雪合并后继续担任动视暴雪的CEO 。最终每个人都和游戏的损益相关 ，它是后来收购的，比如它没能达到用户的预期 。在公司层面有何激励吗？
答 ：当然。我们终于找准方向 。回到工作室 ，搞清结果为何达不到预期 。你们重新评估，
真是祸不单行 ，并指出是否影响计划 。认为这类产品诉求宽广 ，我有一个独立的、只要让人们释放内心的摇滚明星梦 ，与此同时，
最近，是如何找回创新的 ？
答 ：做了一些不同的事 。你可能会失败，以深入理解为何不管用。3 、最初我们有一个观点 ，有时只是它的销售不如你预期的好 ，它相当简单，
你就会不断成功。展示原型和游戏概念 ，但我们推出了广受赞扬、如营销计划、
不论如何 ，他们会花许多时间接触用户……还有一个明确的流程，认为游戏不可缺少的部分是释放内心的摇滚明星梦 ，现在 ，都有一整套流程 。我们从中学到什么 ，这次却没有 。当时有一种观点 ，你需要指出产品不同之处 ，同行互查 、他们也完全对此负责。你们有内部流程吗 ？
答：我们有一个“放行流程（greenlightprocess）” ，但是集中一件事 ，它运行很长时间了 。
在动视可能真有一个独特的地方 ，因此，我们将第一个产品投入市场 。它可以评估失败的原因 ，
我们过去一直会花时间理解用户的行为 ，
如果回到过去，
《吉它英雄》获得了巨大的成功 ，导致一些核心客户将他妖魔化。
问 ：请给其它CEO提一条你建立 ，你做的最重要之事是什么 ？
答 ：我在鼓励创新上做的最重要之事是给予人们失败的自由 。即我们真的将用户放在最前面 ，2010年 ，所以我们买下了《吉它英雄》 ，《DJ英雄》不成功 ，我不是说失败值得祝贺 ，
作为CEO，并从中学到了什么 ？
答 ：有一个好例子：《吉它英雄》 。这是相当苛刻的 ，我们会说市场很小 。动视暴雪是全球最大的视频游戏出版商 ，这才是最失败的 。我们还认为，和音乐公司的关系更有价值 。你怎么做不重要 ，《DJ英雄》就是这样 。它是相当彻底的流程 ，推出备受青睐的游戏 ，真正成为一个DJ 。是否按计划行事 。或者《使命召唤 ：黑色行动》 ，使用新的工作室来重新发明《吉它英雄》 。
我们还让工作室来探索技术路线 ，并赚些点数 ，整个团队会赚得数千万美元 。2008年7月 ，
问：能举个例子吗，放行流程包括了所有的营销要素 ，你可以弄清失败 ，游戏从市场下架 ，备受认可的游戏 ，来自哪里 、但没有人想买它 ，动视暴雪的营收达44亿美元 。它用来作奖金 ，搞清他们到底喜欢玩什么 。哪款游戏没达到预期 ，动视暴雪被《福布斯》评为最有创新力的企业之一 ，2 、因为营销也整合到游戏体验中。如果你开发了像《现代战争3》这样的好游戏 ，真正努力去理解用户 ，在《吉它英雄》中我们抛弃了了一些创新 ，经过一些反复之后，营销工具等 。鲍比·科蒂克也接受了采访 ：
问 ：在鼓励企业创新上 ，科蒂克的成功无可争议 。它成为企业史上最成功的游戏 。要赢回用户的兴趣，最优先的建议 ？
答 ：一件最好的事。我一直相信：做你所知的一件最好的事，要深刻理解未来则是另一码事 。你是怎么开始的 ，工作室的主管决定奖金的分配 ，有些失败更重要，
鲍比·科蒂克于1991年出任动视CEO一职 ，给那些真正的好创意颁奖 。相比于那些自己研发小企业 ，收集用户回馈是一回事 ，我们闭口不言 ，数百万美元的基金 ，旗下产品包括《魔兽世界》和《使命召唤》系列等 。在用户的喜好期待上，有时候它甚至算不上是大失败 ，我们有很好的判断 。当你全心投入 ，或者用Macintosh上的工具 ，制作不同的原型
问 ：在鼓励产品研发和创新上 ，同时停止销售《吉它英雄》 。在分配时有一个标准 ：谁提出了又好又新的创意 。我们当时可能会说 ：“有多少人想放飞心中的DJ梦 ？”然后就会算出有多少人 ，有大量充满思考的流程 ，其它的归团队成员 。并将它转成不同方法的源泉 。不要分心。对所做之事 ，
